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經驗交流
 
引進工程管理的EPC總包項目監理
來源:公司副總工、綜合管理部主任 楊善平 | 發布時間:2014-08-08 | 瀏覽:3975次 【關閉此頁

 

 【前言工程建設采取EPEngineering, Procurement, Constuction)的管理模式,是業主單位為了規避由于工程管理能力不足,設計、施工、采購資源缺乏,專業技術力量薄弱,減少工程建設風險所采取的項目管理模式。為了進一步加強對建設項目的控制力度,有的業主單位引進了工程管理單位對EPC項目進行管理,委托工程管理單位對建設項目過程全面負責,以實現其建設目標。針對這種新的管理模式,如何做好引進工程管理的EPC項目監理,是擺在監理單位面前的新的課題,在此,談談個人的一些體會和想法,與大家共同交流。

【關鍵詞】業主單位   管理單位   監理單位  EPC總包單位   

一、 引進工程管理的EPC總包項目模式

引進工程管理的EPC模式是業主單位在EPC總包的形式基礎上,另行委托一家單位代業主進行建設項目管理,該單位在工程現場成立總承包管理項目部,對工程建設項目進行投資、質量、進度、安全管理,對監理、EPC總包單位進行管理,并協調總包單位與分包單位之間的關系,監督EPC總包單位合同的執行情況,履行其工程管理合同的約定。

這種管理模式與傳統EPC總包管理模式的區別是:在EPC總包單位、監理單位與建設單位之間增加一層工程管理機構,代業主單位對EPC總包項目進行管理。建設單位、工程管理單位、監理單位、EPC總包單位作為工程管理層,監督、管理、組織分包單位或主體施工單位開展工程建設活動,最終實現投資方的建設目標。

二、引進工程管理的EPC總包項目監理單位面臨的問題

2012727日《中國證券報》標題為《煤電聯營頻繁上演煤吃電》的報道,因煤炭價格上漲,電企長期虧損,為緩解煤電矛盾,政策鼓勵煤電聯營。于是出現了很多煤企跨行業進軍電力市場,投資電企股權或建電廠的狀況。對于一個相對陌生的行業,煤企投資電廠完全沒有經驗,也沒有相應的專業管理團隊,雖工程建設采取了EPC總包的管理模式,但擔心EPC總包單位降低設計標準,采購的設備質量不過關或在施工過程可能會弄虛作假等,于是,就出現了增加成本引進工程管理單位的方式來進行管理。

從根本來說,業主方之所以引進工程管理單位,主要還是其對工程建設程序、專業技術欠缺,或者說純粹隔行、不懂,雖采取了EPC總包管理模式,仍嫌不放心,潛意識里擔心EPC總包單位為了企業利益而損害建設方利益,同時,恐監理單位不能有效控制EPC總包單位,于是引進工程管理單位為其把關。因此,這種工程管理模式的出現和存在也就成了必然。

隨著市場的發展,項目渠道的拓寬,監理單位也就必然會面臨這種新的管理模式。如果不能積極對策,監理工作就可能會陷入被動的局面。

首先,業主期望管理單位全面負責,為其進行投資、質量、進度、安全管理,并監督總包單位合同的執行情況,協調總包單位與分包單位之間的關系。這就與傳統的EPC總承包管理模式下監理單位“四控、兩管、一協調”的管理職能嚴重重合,如果監理單位不能正確面對和處理好與業主、管理單位、EPC總包單位之間的關系,將不利于工程建設監督管理工作的開展。

另外,業主在引進工程管理單位之初,如果不能正確定位建設單位、管理單位、監理單位、EPC總包單位之間的管理關系和職責,除了造成管理成本加大外,也會造成管理的混亂,事事有人管,事事也無人管,互相推諉、扯皮的現象。

根據《建設工程監理規范》(GB503192000)條文說明總則,我國自1988年開始,在工程建設領域實行了一項重大的管理體制改革,即推行建設工程監理制度。建設監理作為一項制度已被正式列入《中華人民共和國建筑法》,監理單位作為工程建設承包合同雙方之外的第三方,監理工作具有公正、獨立、自主的特點。但業主在引進工程管理單位過程中,委托管理單位對監理單位進行管理,給監理單位找了個婆婆,監理工作受管理單位的的領導和指導。那么,監理的工作也就很難體現其法律賦予的公正、獨立、自主的特點。

由此可見,在引進工程管理的EPC總包建設項目中,監理工作面臨的阻力和挑戰將非常大。

三、引進工程管理的EPC總包項目監理工作的開展

    面對引進工程管理的EPC總包項目模式,如何做好監理工作,處理好建設單位、工程管理單位、監理單位、總包單位之間的關系,強化監理作用,擴大監理影響,取得工程建設方的支持,使工程建設監理工作順利進行,就是擺在我們面前的新課題。

1、正確處理管理各方的關系

與傳統EPC總包項目監理不同,引進工程管理的EPC總包項目監理的管理關系不是“三駕馬車”而是“四駕馬車”。在管理關系中,監理不再是獨立的第三方,只是工程建設項目管理中的一個環節,直接受管理單位的領導。在工作中,如越過管理單位直接與業主單位溝通,或與工程管理單位發生分歧時,如處理不當,勢必會造成工作被動的局面。因此,處理好與管理單位的工作關系尤其重要。

2、積極為業主謀劃,搶占先機

引進工程管理的EPC總包項目的業主,一般在工程管理方面比較薄弱,監理單位要審時度勢的轉變傳統的“四控、兩管、一協調”固有的全面管理的監理思想,積極的為業主單位出謀劃策,使其在工程伊始就分清工作界限,明確管理各方責任,為后期監理工作的順利開展奠定基礎。

建議業主分清管理責任和工作側重點。業主單位作為投資方代表,確定工程的總目標,主要做好籌資、融資、投資控制、設備材料招標監督及外圍(政府部門)的協調工作;管理單位受業主委托,發揮其在工程管理上的優勢,對EPC總包單位的施工組織進行管理,對EPC總包單位施工過程進行協調,要求EPC總包單位按計劃完成工作任務,代業主進行工程建設項目的全面管理;監理單位抓好工程的質量、安全工作,監督總包單位按合同約定提供合格產品,體現其在工程建設中獨立第三方的責任。總包單位按照業主方、管理方、監理方的要求,組織分包單位完成合同約定工作內容。

3、發揮專業優勢,樹立監理品牌

我們監理公司無論在電力建設還是在民建領域,都是具有國家甲級資質的一流監理單位,具有專業技術和人力資源方面的優勢。誠如前面所述,監理單位應該發揮自身優勢,把工作側重點放在質量控制和安全管理方面,在管理單位的領導下,監督EPC總包單位的施工進度,協助其為建設單位進行投資控制。

面對不同的工程管理單位,如其有較好的專業素養,懂程序、有經驗,我們必須以“人無我有,人有我優,人優我特”的思想,充分發揮監理的專業優勢。如果其專業技術差,對我們監理的項目知之甚少抑或不懂,溝通過程比較困難,那么,不要怨天尤人也不要牢騷滿腹,我們應該認識到其積極的一面:這正是我們樹立監理品牌的機會。我們要通過我們的專業精神和品質成就未來的企業理念,以讓業主滿意的服務態度,加強管理單位和業主單位的良好印象,體現高標準的監理水平。

品牌就是市場,取得了工程管理單位的認可,也就取得了業主單位的認可,也就真正樹立了監理品牌,也就打開了一片市場。

4、適者生存是市場的法則

這么多年以來,監理工作的模式由單一的施工監理、設計監理、設備監造,到EPC總包監理,再到現在引進工程管理的EPC總包項目監理,都是業主單位的需要,也都是市場的需要。作為監理單位,我們同樣要遵循“適者生存”的市場法則,積極面對市場變化的各種情況。

作為工程建設服務型企業,讓業主滿意,為業主提供符合業主要求的合格工程產品,體現法律賦予的獨立第三方的社會責任,就必須依法執業,既要維護建設單位的利益,也不能損害承包單位的合法利益。監理工作中涉及的工程專業技術,也要符合現行的國家強制性標準、規范的規定。

在堅持法律、規范要求的前提下,針對不同情況,監理公司要及時的調整監理思路,適應市場環境,尤其是對一線項目部監理工作進行指導,立足工程現場,加強對項目總監、主要監理人員的培訓,上下形成統一認識,監理工作才能得以順利開展。

打鐵還要自身硬,只有如此,才能在風云變化的市場中立于不敗之地!

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